効果的な1on1のアジェンダとは？すぐに使える目的別テーマ例と作り方のポイント

アジェンダがない1on1は、羅針盤のない航海のようなものです。話があちこちに飛び、結局何が話したかったのかわからないまま時間切れ、ということになりかねません。事前にアジェンダを設定し、お互いが「今日はこのテーマについて話す」と認識を合わせることで、会話に一貫性が生まれます。表層的な会話に終始せず、ひとつのテーマを深く掘り下げた、質の高い対話が実現するのです。結果として、部下が抱える課題の本質や、キャリアに対する考えなどをより深く理解することにつながります。

1on1の主役は、あくまで部下です。上司が一方的に話す場ではなく、部下が自らの課題や考えを整理し、気づきを得る場とすることが理想です。アジェンダの作成プロセスに部下を巻き込むことが、その第一歩となります。上司から「次の1on1で話したいことはある？」と問いかけることで、部下は自身の業務やキャリアについて内省する機会を得ます。自ら設定したテーマであれば、当事者意識も高まり、より積極的に対話に参加するようになります。この「自分で考え、発信する」という経験の積み重ねが、部下の主体性を育み、自律的な成長を力強く後押しします。

多くの管理職は、プレイングマネージャーとして自身の業務も抱えながら、部下のマネジメントを行っています。1on1に割ける時間は、月に30分から1時間程度と限られているのが実情でしょう。アジェンダを事前に準備しておけば、貴重な時間を最大限に有効活用できます。話が脱線しそうになっても、「このテーマについてもう少し話そう」と軌道修正が容易になります。また、時間配分を意識することで、重要なテーマについて十分に議論する時間を確保し、「話すことがない」という気まずい沈黙や、目的のない雑談による時間の浪費を防ぐことができます。

最初に、この1on1が何のための時間なのか、目的を部下とすり合わせることが不可欠です。「部下の成長支援のため」「キャリアの悩みを一緒に考えるため」といった目的を明確に伝えましょう。その上で、「今日の1on1が終わった時に、どんな状態になっていたいか」というゴールを共有します。たとえば、「業務Aに関する課題が整理され、明日からのアクションが明確になっている状態」といった具体的なゴールを設定することで、対話の着地点が明確になり、議論が発散しにくくなります。

次に、部下自身が「今、話したいこと」「相談したいこと」は何かをヒアリングします。チャットツールやメールで「次の1on1、何か話したいテーマはありますか？」と気軽に問いかけてみましょう。「特にありません」と返ってくる場合もあります。その際は、「最近うまくいったことや、逆に課題に感じていることはある？」「今後のキャリアで考えていることは？」など、少し具体的な問いを投げかけると、部下もテーマを考えやすくなります。また、部下の関心事や問題意識を正確に把握できます。

部下から挙がったテーマと、上司として話したいテーマをリストアップし、優先順位をつけます。全てのテーマを30分や1時間で話すことは不可能です。緊急度や重要度を考慮し、「今回はこの2つのテーマに絞って話そう」と決めましょう。そして、各テーマにどれくらいの時間をかけるか、大まかな時間配分を考えます。たとえば、「テーマAに15分、テーマBに10分、残りの5分でネクストアクションの確認」といった形です。当日のタイムマネジメントがしやすくなります。

決定したアジェンダは、1on1の前日までに部下に共有しておくことが望ましいです。部下は事前に自分の考えを整理する時間ができ、当日、より深い議論ができるようになります。アジェンダを共有する際は、「明日はこのテーマで話したいと思っています。事前に少し考えておいてもらえると嬉しいです」のように、一言添えるとよいでしょう。この一手間が、当日の対話の質を大きく左右します。

アジェンダはあくまで対話のきっかけです。話しているうちに、当初想定していなかった重要な課題や部下の本音が現れることも少なくありません。そのような時は、無理にアジェンダに戻そうとせず、流れを大切にしましょう。部下が本当に話したいと感じているテーマに寄り添うことが、信頼関係の深化につながります。アジェンダは「必ずこなすべきタスク」ではなく、「対話を豊かにするためのツール」と捉え、柔軟に活用しましょう。

1on1で最も避けたいのが、上司による独演会です。アジェンダに沿って進めているつもりでも、気づけば上司ばかりが話している、という状況はよく起こります。これでは部下は受け身になり、主体的な気づきや成長にはつながりません。意識すべきは、上司が「聞き役」に徹することです。話す割合は「上司2割、部下8割」程度をめざしましょう。答えを教えるのではなく、「あなたはどう思う？」と質問を投げかけ、部下自身の言葉で語ってもらうことを意識してください。沈黙を恐れず、部下が考えるのを待つ姿勢も大切です。

1on1を単なる「話し合いの場」で終わらせないために、毎回最後に「次までに何をやるか」という具体的なネクストアクションを決めましょう。たとえば、「今日出た課題について、〇〇の観点から情報を集めてみる」「新しいツールを来週火曜日までに試してみる」といった、小さくても具体的な行動目標を設定します。次回の1on1の冒頭でその進捗を確認することで、PDCAサイクルが回りはじめ、着実な成長へとつながっていきます。

1on1の時間を「あの件、どうなった？」といった業務の進捗確認だけで終始してしまうのは、非常にもったいない使い方です。これは単なる業務管理であり、部下の内面や成長に焦点を当てるという1on1本来の目的から外れています。部下にとっては、詰問されているように感じられ、心理的な負担が大きくなります。同様に、1on1を人事評価やフィードバックの場にすることも避けるべきです。評価が絡むと、部下は「良い評価を得るために、弱みや失敗を見せてはいけない」と考え、本音を話さなくなってしまいます。

部下が課題について話した際に、「それは君のやり方が悪い」「私ならこうする」といったように、上司が一方的に指導やアドバイスをはじめてしまうのもNGです。これでは部下の思考を停止させ、主体性を奪ってしまいます。求められるのは、部下自身が解決策を見つけ出すためのサポートです。「その課題に対して、どんな選択肢が考えられるだろう？」「それぞれのメリット・デメリットは何かな？」といったコーチング的な問いかけを通じて、部下の思考を促すことが大切です。

「最近どう？」という漠然とした問いかけからはじまり、いつも同じような話をして終わる。このようなマンネリ化した1on1は、上司と部下の双方にとって苦痛な時間となり、やがて形骸化していきます。部下の成長段階やチームの状況は常に変化しているはずです。本記事で紹介した目的別のテーマ例を参考に、定期的にアジェンダを見直し、新鮮な対話が生まれるよう工夫することが、1on1を継続させるための秘訣です。