DX人材育成のポイントは？評価や報酬と連動させる人事戦略を解説

日本企業の多くは、DXを推進する専門人材の深刻な不足に直面しています。最新技術と自社のビジネス戦略の両方に精通している人材は、市場にはそれほど多く存在しません。労働人口の減少も相まって、新しく人を採用すること自体がますます難しくなっています。人材不足をそのままにしておくと、デジタル化の競争に遅れてしまい、会社の成長を妨げることにもつながります。社内で計画的に専門的なスキルを有する人材を育てる仕組みを整えることが、今まさに求められています。

即戦力となるDX人材を中途採用しようとしても、採用競争の激化によりIT人材の需要は市場全体で高まっています。また、外部の技術専門家が社内特有の事情や仕事の進め方を短期間で深く理解するのは難しいものです。結果、自社の強みと課題を熟知した既存従業員に新しいスキルの習得を促すリスキリングを通じた社内育成が、DX推進を成功に導く鍵となっているのです。

参考：第Ⅱ部　第１章　我が国の労働力需給の展望と労働移動をめぐる課題｜令和４年版　労働経済の分析｜厚生労働省

DX人材の育成と人事制度が連動していなければ、DXは組織に定着しません。新しいデジタルスキルを習得しても人事評価に反映されなければ、従業員のモチベーションは低下し、優秀な人材が社外へ流出してしまう可能性があります。DXを定着させるためには、習得したスキルや貢献度を正当に評価する仕組みが必要であり、育成施策と評価制度をセットで再構築しなければなりません。

DXの本質はデジタル技術による業務変革であるため、現場の状況を深く理解している担当者が必要です。外部の専門家は技術に強い一方で、その企業特有のルールや現場の細かな悩みまでは把握しきれない可能性が高いです。業務を熟知した従業員がデジタルスキルを習得すれば、技術と現場のニーズを的確に結びつけることができます。結果、導入したツールが使われないという失敗を防ぎ、実効性の高い変革の実現が期待できます。

部署を超えた連携が必要なDXにおいて、最大の壁となるのがコミュニケーションです。外部の担当者が急に新しい提案をすると少なからず反発が起きる可能性がありますが、既に社内で信頼を築いている従業員であれば、比較的スムーズに話を進められるでしょう。「あの人の提案なら協力したい」と思えるような人間関係は、変化を後押しする大きな力になります。社内の状況やキーマンをよく理解している人が中心となって動くことで、不要な摩擦を回避しながら、プロジェクトを着実に推進することが可能となります。

DXも含め、大きな制度変更はときに拒絶反応を生んでしまうことも多いものです。その際に、自社の価値観を深く理解している人材であれば、関係性の薄い外部の人材よりも自社の文化に馴染む形で納得感のある説明や設計を行うことができるでしょう。論理の押し付けではなく、内部の視点から変革の必要性を伝えることで、従業員の心理的な壁を下げられると考えられます。組織全体を前向きな変化へと導く力は、長い時間をかけてDXを定着させるために欠かせない要素なのです。

DX人材を育成するためには、誰もが一律に幅広い業務をこなすこれまでの形を見直し、デジタル技術に特化した専門職としてのキャリアパスを提示する必要があります。どのような技術を身につけ、どのような成果を出せば、社内でどのような立場をめざせるのかを明確にしましょう。たとえば、「データサイエンティスト」や「DX推進コンサルタント」といった専門職の役割を作り、それぞれの必要とされる力をわかりやすく形にする方法があります。めざしたいロールモデルが存在すれば、学びの継続の後押しになるはずです。

習得したデジタルスキルを活用して実務で成果を上げた際に、評価を給与や賞与といった目に見える報酬へ直接反映させる仕組みを作りましょう。技術の習得には相応の努力と時間がかかるため、精神的なやりがいだけでなく、金銭的なリターンを明確に示す必要があります。自社のデータ分析によってマーケティング費用を削減した従業員に対し、浮いたコストの一部を特別賞与として支給したり、基本給のテーブルを特例で引き上げたりする制度がおすすめです。会社への貢献度と個人の利益を結びつけるイメージを持って、評価制度を設計しましょう。

研修を「自分ごと」として捉えてもらうためには、従業員自身に学ぶ内容を選択してもらう仕組みや、学習プロセスそのものを評価する制度を整えるのがおすすめです。自分の意思で選び取ったという意識が、学習に対する当事者意識を育むはずです。自律的なキャリア形成を支援している企業というイメージをさまざまな人に持ってもらえれば、企業ブランディングの観点でも魅力向上につながる可能性もあります。
具体的な例としては、全従業員に一定の学習費用を渡し、用意した複数のDX研修プログラムの中から、自分の業務や将来の目標に合ったものを自由に選択して受講してもらう制度や、資格取得に対する支援金制度を設けたりするなど、日常的に学習できる仕組みがおすすめです。自ら学ぶ組織風土を醸成することが、変化に強い組織を作る土台となります。

最初のステップは、自社の事業戦略を実現するためにどのようなDXスキルが必要なのかを明確に定義することです。一言でDX人材と言っても、求められる能力は企業によって大きく異なります。経済産業省が策定した「デジタルスキル標準」などのフレームワークを参考にしつつ、自社の業務に即した独自のスキルマップを作成しましょう。データを使って顧客分析を行う部門であれば「ビジネスアーキテクト」や「データサイエンティスト」の役割に紐づくスキルを参考に、何をどこまでできるようになればよいのかを、社内の共通言語として設定しましょう。

参考：デジタルスキル標準 （METI/経済産業省）

スキルを定義した後は、全従業員または育成対象となる従業員の現在の能力を測定し、めざしたいゴールとの差を把握する手順に進みましょう。客観的なアセスメントテストやアンケートの実施で、組織全体の強みと弱みをデータで確認します。たとえば、オンラインのアセスメントツールを利用して、ITリテラシーや論理的思考力をスコア化し、どの部署にどんなスキルが不足しているかをダッシュボードで可視化する取組みなどがあります。本人のレベルがどの位置にあるかフィードバックすることも、成長意欲を刺激する効果が期待できます。

スキルギャップが明らかになったら、それを埋めるための研修を実施します。そして、学んだ知識をすぐに自部署の業務課題に適用して解決策を考える、実践形式のプロジェクトを研修に取入れましょう。実務を通じた試行錯誤が、スキルを現場に定着させる近道となります。具体的には、数人のチームを組み、「自部署の残業時間を削減するための自動化ツールを試作する」といった課題に取組んでもらいます。実務の課題解決と紐づいた研修こそが、スキルを育む基盤となるはずです。

最後に、研修を通じて身につけたスキルを実務で発揮し、成果を人事評価に適切に反映します。研修の修了自体を評価するのではなく、その後の行動変化や業務効率化への貢献度を評価軸に組み込みましょう。たとえば、研修後に現場で業務自動化ツールを自作し、部門全体の作業時間を月に数十時間削減した従業員に対し、期末評価のプラス要素として加味するといった運用がおすすめです。学習と評価の連動が、育成プログラムに意味と動機を与えるのです。