～あらゆる事業リスクに備えて、競争の「一歩先」をめざす～ 福西電機株式会社

故山リスクマネジメント部長　2016年に事業継続計画が必要との認識からプロジェクトを立ち上げ、外部のコンサルティング会社の支援も得てBCPを（当社の場合は「初動対応」と「事業継続」に切り分けて）策定しました。

しかし「事業継続」に関しては、こちらから訓練を提示するのも難しく、日常業務と並行して行うということがなかなか定着しない、ということがここ数年のジレンマでした。

故山リスクマネジメント部長　ＢＣＭ推進は基本的に自社での取り組みなので、自社だけで周知を図れるならそれに越したことは無いのですが、社内の人間が言うのと、専門の外部の方に言われるのとでは、納得してもらえる度合いというか、（腑に）”落ち方”が違うと考えました。私達は自社の中しか見てませんが、外部の専門家は、他社でいろいろと対応してこられたノウハウをお持ちで、その違いは大きいためです。

川合管理本部長　私は、最初に部長から提案を受けた時は、「社員のモチベーションをあげるのに、外部の力を借りなくてもよいだろう」と否定的でした。専門家に技術的なことや専門的なことを聞くことは必要だが、BCＭの運用は自分達の強い意識で引っ張っていくべきだと考えていたからです。

ところが「今回は、絶対に外部の力を使ってやるべきだ。」と食い下がられましてね。それなら一回その人達に会ってみようか、という気持ちになりました。

松尾社員　BCMイコール地震対策というイメージが、当社ではどうしてもつきまとっていました。そうすると、阪神淡路大震災でも何とかなったのだから･･･となってしまう。そうしたみんなの意識を変えたいと思っていました。

故山リスクマネジメント部長　結果、私達が想定していた以上に多くのリスクを出してくれて、我が社の事業にはこんなにリスクが潜んでいるんだ！と改めて感じました。

川合管理本部長　見ていて大変興味深かったのは、同じリスクであっても、グループによって”発生確率”や”影響度”という軸におけるポジショニングがかなり違っていたことです。

山下係長　例えば各拠点では、本社とは考え方が違うことがわかります。集まって議論をしていく中で、本社にいては分からない、自部署を存続させるためにはどうするかの意見が出てきます。

川合管理本部長　そう考えると”発生確率”や”影響度”は拠点によって、更に事業単位でも違っていて当然かもしれませんね。

例えば災害時でも、まず自分が逃げる、帰宅する、拠点を閉める、で終わるのではなく、社員が家族の安全を確認し、安心して会社に来られる状況ができないと、事業継続はできません。だから、家族の状況確認はとても重要です。

故山リスクマネジメント部長　こうした説明は、うわべだけではだめで、その意味が腑に落ちて初めて、そうだね、そうしよう、となる。今回リスクを考えることでその意味をわかってもらえたなら、きっと動けるはずです。

故山リスクマネジメント部長　東京では営業中心のメンバー構成だったので、特に研修内容が響いていたような気がします。研修後には、営業所内で同じような議論をしてみたらきっと沢山の意見が出るだろう、自分の部署でやってみようという声が多く聞かれました。

川合管理本部長　我が社は流通業なので、営業部隊は有事にどうやってお客様に商品を届けるか、倉庫をどうやって開けるかなど、いざ事業継続を考えた時には結構逼迫するんだという状況に気付いたのかもしれません。今までは本社主導で考えてもらってきたが、研修を受けたことによって切羽詰ったイメージが持てたのでしょう。

昔はBCPというと製造業のものというイメージしかなかったのですが、流通業を担っている立場としてはお客様に商品を届けるためにはどう備えておけばよいか、というとても重要なことに今一度気付かせていただきました。

故山リスクマネジメント部長　今まで本社が考えてくれると思っていたことが、今回の受講者にはようやく自分ごとになったのではないでしょうか。