全社員のクラウドスキル底上げを実現する育成デザイン ── お客さま課題と学習コンテンツをつなぐ全体設計

クラウド人材育成に取組む企業は年々増えています。その一方で、実行段階に入ると、共通した壁に直面するケースが少なくありません。

•    全社員を対象とした育成方針は掲げたものの、具体施策に落とし込めない
•    学習環境は整えたが、利用されず形骸化してしまう
•    理解は進んでも、実務や行動に結びつかない

A社もまた、こうした課題を抱えていました。特に難しかったのは、対象が「SEだけ」でも「営業だけ」でもない点です。SEには業務に直結する知識や実践的な活用が求められる一方、営業にはクラウドの考え方や前提を理解したうえで提案に活かす視点が必要でした。さらに、ベテラン層には、従来の通信インフラ業務を土台にしながら、新たな技術へ向き合う姿勢の転換が求められていました。
この“前提の違い”を無理に均さず、しかし分断もしない。専門性もキャリアも異なる人材が、同じ方向を向いて成長できる育成デザインをどう描くかが、本取組みの出発点になりました。

全社員育成という方針が突きつけた現実

A社の方針は明確でした。「全社員のクラウドスキルの底上げ」です。対象はSEや営業に限らず、従来の通信インフラ業務を担ってきたベテラン社員も含めた全社員。学習はオンラインを中心とし、受講を確実に進められる仕組みを担保することが、要件として示されていました。さらにSE向けには、知識のインプットにとどまらず、実際に環境に触れながら理解を深めるための、リモートラボのような実践的な学習要素も求められていました。
こうした状況を踏まえ、当社営業担当者はA社の課題は「何を学ばせるか」ではなく、「多様な人材を前提に、学びをどう回し続けるか」にあると捉えました。

共通の学びの土台と、実行される設計への落とし込み

この考えを起点に、設計は実装を見据えたレイヤーへと進められていきます。まず取組んだのが、SE、営業、ベテラン層が、同じ学習環境から学び始められる状態を整えることでした。職種ごとに環境を分けるのではなく、学習の入口を一本化することで、全社施策としての一体感を保ちつつ、運用の複雑化を避けることを重視しています。
次に検討されたのが、育成の軸となるスキルです。クラウド活用が当たり前となっている環境下で、職種や経験が異なっていても、全社員が何らかの形でクラウドに向き合う必要がある。当社営業担当者は、これまでの案件経験や現場でのやり取りを踏まえ、特定の製品に寄せすぎず、どのクラウドでも通用する考え方や構造を軸に据えることが重要だと判断しました。

―――スキルの軸を考えるうえで、重視した点は何だったのでしょうか。

NTT ExCパートナー 営業担当者： 

案件や業務内容によって使うクラウドやサービスはさまざまです。特定の製品を前提にすると、実務とのズレが生じやすく、職種間の分断も起きやすくなります。だからこそ、どのクラウドでも共通して通用する考え方や構造を軸に置くことを提案しました。

こうした営業担当者の現場感覚に基づく知見を経て、「製品知識」ではなく「クラウドを扱ううえで共通して求められる考え方や構造を体系的に学ぶ」という方向性が共有され、CompTIA認定資格に準拠したスキル体系が、全社員向け育成の軸として採用されました。

学習を継続させるために、運用をどう設計したのか

全社員を対象とする施策では、学習環境を用意しただけで自然に学びが進むわけではありません。規模が大きくなるほど、運用の工夫がなければ、途中で関心の低下や離脱が起きやすくなります。
そこで今回の施策では、学習ポータルを入口に、受講対象の管理や周知までを含めて運用全体を設計しました。受講者にとっては「迷わず学習を進められること」、施策推進者にとっては「対象者を把握し、無理なく回し続けられること」の両立を重視しています。

――全社員施策で最も起きやすい「学習が形骸化する状態」を、どのように防いだのでしょうか。

NTT ExCパートナー 営業担当者：

全社員施策で最も避けたかったのは、「学習環境はあるのに、誰も困っていないようで、実は学びが止まっている状態」です。そこで今回は、学習ポータルを起点に、受講対象の管理や周知まで含めて整理し、事務局側が最小限の工数で施策を回し続けられる体制を意識しました。
あわせて、受講者側でも「どこから始め、どこまで進めば一区切りなのか」「次に何に取組めばよいのか」が自然にわかる導線を設けています。学習内容を単に並べるのではなく、理解から実践へと無理なくつながる流れを意識して構成しました。

施策構成を「学び→実践→資格」まで一気通貫で描く

今回の育成施策では、複数の教材を個別に提供するのではなく、学習から実務への接続、さらに次のステップまでを一つの流れとして描くことが重視されました。当社営業担当者が強く意識したのは、全社員を対象とする以上、ゴールが曖昧なままでは施策が途中で形骸化しやすいという点です。
そこで、学習の起点には、動画コンテンツと確認テストを組み合わせた学習コンテンツを配置。動画は既存素材をそのまま流用するのではなく、全社員施策として無理なく理解が進むよう、要点を絞った構成や重要メッセージの強調、冗長な情報の整理を行っています。確認テストを組み込むことで、受講者自身が理解度や現在地を把握できるようにしました。
その延長線上に、公式ebookと遠隔ハンズオン環境であるCompTIA CertMaster Labsを位置づけています。知識をインプットして終わらせるのではなく、テキストで整理し、実際に手を動かすところまでを一続きの体験として設計した点に、当社営業担当者の意図があります。
さらに資格取得についても、当社営業担当者は「最終的なゴール」としてではなく、学習の節目として機能させることを重視しました。あらかじめ到達点を示すことで、学習が終わりの見えない作業にならず、次の行動へと自然につながる構成としています。

遠隔ハンズオンが支えた実践性と、受講者評価

実践の要となったのが、CompTIA CertMaster Labsです。ソフトウェアアプリケーションとOSで構成された仮想マシン環境を使い、通常業務に近い環境で学べる点が特徴です。

――遠隔ハンズオンを入れた理由と、設計上の工夫は何でしたか。

NTT ExCパートナー 営業担当者：

一番避けたかったのは、「理解したつもり」で終わってしまうことでした。特に、設計や構築を業務の中で担う人たちにとっては、知識としてわかっているだけでは実務では使えません。そこで、課題を解きながら判断し、実際に手を動かして身につける設計としました。また、全社員施策としての規模感や運用を踏まえ、時間や場所に縛られずに取組める点を重視し、遠隔ハンズオンを採用しています。業務と両立しながら実践学習を進められる構成としたことが、継続性につながりました。

こうした設計の結果、受講者からは「自分のペースで学べる」「業務と無理なく両立できる」といった前向きな評価が寄せられています。コンテンツ単体の良し悪しではなく、「学びが実務に接続する体験として成立しているか」を重視し、実践環境までを一体で組み込んだ点が評価につながったといえます。

本施策の価値は、学習コンテンツを提供したことそのものだけではなく、お客さま、パートナー企業、そして私たちそれぞれの価値が、循環する形で成立するよう施策全体を組み立てた点にあります。
A社にとっては、時間や場所に縛られずに学び、実務へとつなげられる育成の仕組み。パートナー企業にとっては、コンテンツの価値を最大限に活かせる提供の枠組み。そして私たちにとっては、無理なく回り続け、次の展開へとつなげられる運用の形です。
三者のいずれかに負荷や犠牲が偏るのではなく、それぞれが自分たちの価値を発揮できる状態をつくることで、施策は一過性に終わらず、次の協力や改善へとつながっていきます。A社の取組みは、こうした価値の循環を前提に設計された育成施策でした。

営業担当者が整えた、協働が機能するための設計思想

――協働モデルが「絵空事」で終わらず、実際に機能した背景は何でしょうか。

NTT ExCパートナー 営業担当者：

大事にしたのは、この施策で何を実現したいのかを、関係者の間で最初に明確にすることでした。背景にあったのは、高度クラウド人材の不足という課題です。お客さまは現場で使える人材を育て、事業に活かしたい。CompTIA社は、特定のベンダーに依らないスキル体系を通じて、社会のニーズに合ったIT人材の育成を広げていく。私たちは、その両者をつなぎ、育成が一過性で終わらず、継続的に人材を輩出できる仕組みを形にする役割を担いました。

この共通の目的を起点に協働を組み立てたことで、議論や判断が個別最適に流れず、施策全体を前に進めることができました。CompTIA社とのパートナーシップも、教材提供にとどまらず、不足するクラウド人材を育成し、社会へ送り出していくという方向性を共有した協働関係として位置づけています。

協働の現場では想定外の調整が生じることもありますが、めざす姿が共有されていれば、その都度「誰の仕事か」を問い直す必要はありません。それぞれが自分たちの強みを活かし、同じ方向を向いて進める状態をつくることが、施策を回し続ける力になったと感じています。こうした取組みはA社一社にとどまらず、高度クラウド人材の育成という社会的課題に対し、企業・パートナー・私たちが価値を出し続けるモデルとして、今後の展開にもつながる手応えを得ることができました。

このように、個社の育成課題に向き合うことが、結果として社会全体の人材課題にもつながっていく。A社の取組みは、その現実的な一例と言えるでしょう。

本取組みは、クラウド人材を育成することをゴールに据えつつ、その成果を一過性のものにしないことも視野に入れて進められました。学習ポータルを起点に、受講状況や試験結果といったデータを継続的に蓄積・把握できる構成としたのは、学習の進み方や習熟度のばらつき、どの学びが実務につながっているのかを客観的に捉え、次の育成施策へと活かしていくためです。人材育成においてもデータをもとに改善を重ねていくという考え方を、設計段階から織り込んでいます。
また、本施策はCompTIA社とトレーニングパートナーとして協業し、高度クラウド人材の育成と輩出を共に推進していく取組みでもあります。企業内の育成支援にとどまらず、社会的に求められる人材を継続的に育てていくという考え方のもと、学習・実践・資格取得までを一体で支える枠組みを構築しました。こうした協業を通じて、企業活動と人材育成を結びつけながら、社会全体への価値還元をめざしています。

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  文中に記載の企業名・組織名・所属・肩書き・取材内容などは、全て2025年11月インタビュー時点のものです。