中間管理職の育成がうまくいかない理由と人事ができる5つの対策

中間管理職とは、プレイヤーとは異なる役割を担う存在です。しかし、現場で成果を上げた社員をそのまま管理職に登用するケースは少なくありません。結果として、マネジメントスキルが不足し、部下との関係構築やチーム運営に苦戦することになります。人事担当の方は、登用基準にマネジメント適性を加味する必要があります。

多くの企業では、管理職登用後に研修を実施しますが、それでは遅すぎる場合があります。中間管理職とは、登用前から育成の準備が必要なポジションです。候補者に対して段階的な経験機会を提供し、マネジメントの基礎を身につける機会を設けることで、登用後のギャップを減らすことができます。

中間管理職は、業務負荷や板挟みのストレスだけでなく、自身のキャリアに対する不安も抱えがちです。中間管理職とは組織の中核であると同時に、個人としての成長も求められる存在であるからです。人事担当の方は、キャリア面談や自己理解支援などを通じて、本人の不安に寄り添う姿勢が求められます。

育成施策が人事部門だけで完結している場合、現場での実効性が乏しくなります。中間管理職とは、現場の上司との連携の中で育つ存在です。部長層が育成の意義を理解し、日常的なフィードバックや支援を行うことで、施策の効果は格段に高まります。人事担当の方は、部長層への働きかけも育成の一部と捉えて取組む必要があります。

研修や制度を整えても、現場での実践が伴わなければ育成は機能しません。中間管理職は理論だけでなく、実践を通じて成長する存在です。人事担当の方は、育成施策が現場でどう活用されているかを定期的に確認し、必要に応じて現場支援を強化することが重要です。
このように、育成が機能しない背景には、人事が見落としがちな5つの盲点が潜んでいます。これらに気づき施策を再設計することで、育成の質と成果は大きく変わり、中間管理職を組織の要として育成することができるでしょう。

育成の第一歩は、中間管理職とは何を担うべきか、自社の基準を明確にすることです。役割が曖昧なままでは、本人の行動も育成の方向性も定まりません。人事担当の方は、職務記述書や役割定義書を活用し、業務範囲・責任・期待成果を具体的に言語化することが重要です。また、本人・上司・人事の三者で期待値を共有する場を設けることで、認識のズレを防ぎ、育成の土台を整えることができます。

中間管理職とは、プレイヤーとは異なるスキルセットが求められるポジションです。業務遂行力に加え、部下育成力、チームマネジメント力、上層部との調整力など、多面的な能力が必要です。人事担当の方は、これらを体系的に育てるプログラムを設計する必要があります。具体的には、以下のような施策が有効です。

• ロールプレイングやケーススタディを活用したマネジメント研修
• 若手社員とのコミュニケーション力を高めるワークショップ
• 他部署との連携を促すクロスファンクショナルトレーニング
• 自己理解を深めるキャリアデザイン研修

これらを段階的に実施することで、実務に直結するスキルが定着しやすくなります。

登用直後は、管理職としての自信やスキルが不十分な状態であることが多く、フォロー体制の整備が育成の成果に大きく影響します。中間管理職とは、登用後こそ支援が必要な存在です。人事担当の方は、以下のような仕組みを整えるとよいでしょう。

• 定期的な1on1面談による状況把握とフィードバック
• メンター制度の導入による心理的支援
• 部長層との連携強化による育成や役割期待値の一貫性確保
• 管理職同士の交流機会（ラウンドテーブル等）による学びの共有

これらの施策により、孤立感や不安を軽減し、成長を促す環境が整います。

育成施策が評価制度と連動していない場合、行動変容が促されにくくなります。中間管理職とは、成果だけでなく、プロセスや人材育成への貢献も評価対象となる存在です。人事担当の方は、以下のような工夫を取入れることで、育成と評価の連動性を高めることができます。

• 部下育成やチーム運営に関する行動指標の設定
• 360度評価による多面的なフィードバックの導入
• 育成成果を定量・定性の両面で評価する仕組みの構築
• 評価結果をもとにした育成計画の再設計

これにより、管理職自身が育成に対して主体的に取組む姿勢を醸成できます。

中間管理職は、上司と部下の間で板挟みになりやすく、心理的な負荷を抱えがちですが、安心して意見を言える環境があってこそ、能力を発揮できる存在です。人事担当の方は、心理的安全性を高めるために、以下のような支援を検討することも必要です。

• 管理職向けメンタルヘルス研修の実施
• 外部カウンセラーや社内相談窓口の設置
• 組織風土改善に向けた上層部との対話促進
• 管理職同士の悩み共有の場づくり

心理的安全性が確保されることで、管理職はより柔軟に対応し、部下との信頼関係も築きやすくなります。