人材育成マネジメントとは？進め方やポイントを解説

「人材育成マネジメント」は、類似するマネジメント・人材マネジメントといった用語と区別して理解することが重要です。「マネジメント」とは、一般的に「経営管理」や「組織運営」と訳され、企業などの組織が設定した目標を達成するために、ヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源を効率的に活用し、管理する活動全般をさします。また「人材マネジメント（人的資源管理：HRM）」は、マネジメントの中でも特に「ヒト（人材）」に焦点を当てた領域です。採用、配置、評価、報酬、労務管理、そして育成など、従業員に関わるあらゆる管理業務を含みます。

これに対し「人材育成マネジメント」は、人材マネジメントの広範な領域の中でも、特に「育成」の側面に特化した概念です。従業員の能力開発を、いかに計画・実行し、評価・改善していくかを管理するプロセスです。人事戦略の中核的な機能の一つといえるでしょう。

最初に取組むべきは、自社の「あるべき姿」と「現状」との間に存在するギャップを正確に把握することです。まず、経営戦略や事業戦略を実現するために、組織として「どのようなスキル、知識、マインドセットを持った人材が、どの部署に、何人必要なのか」という理想像（あるべき姿）を定義しましょう。

次に、従業員へのスキルサーベイの実施、人事評価データの分析、管理職や従業員本人へのヒアリング、エンゲージメントサーベイの結果などを通じて、「現状」の人材構成やスキルレベル、育成に関する課題を可視化します。こうして「現場ではどのようなスキルが不足しているのか」「現行の育成制度は機能しているか」「従業員は自身のキャリアや成長にどのような課題を感じているか」といった点を具体的に洗い出します。

現状の課題が明らかになったら、次はその課題を解決するために「何のために人材育成を行うのか」という目的を明確に設定します。この「目的」は、必ず前段で確認した経営戦略や事業戦略と連動させることが重要です。たとえば、「次世代リーダー候補の不足」が課題であれば、「経営戦略を理解し、新規事業を牽引できる管理職候補を3年後までに10名育成する」といった具合です。あるいは「DX推進の遅れ」が課題であれば、「全社のデジタルリテラシーの底上げと、DX推進部門における専門人材の確保」といった目的も考えられます。「目的」が曖昧なままでは、後の計画が的外れなものになり、経営層や現場の共感も得られません。

「目的」が明確になったら、それを達成するために具体的な「人材育成計画」に落とし込みます。人事部門は、育成対象者や手法、スケジュールなどを具体的に設計します。

• 対象者…階層別（新入社員、中堅社員、管理職など）、職種別（営業、開発、企画など）、あるいは選抜型か全社一律かなどを定めます。
• 育成ゴール…対象者に「いつまでに」「どのような状態になって欲しいか」を、習得すべきスキルや知識、行動レベルで具体的に定義します。
• 育成手法…ゴール達成に最適な手法（OJT、Off-JT、eラーニングなど）を選定し、組み合わせます。
• スケジュール…育成プログラムをいつ実施し、どのくらいの期間で行うか、具体的なタイムラインを策定します。
• 評価方法…育成の成果をどのように測定・評価するか（例：理解度テスト、行動変容の観察、業績への貢献度など）を、あらかじめ計画に組み込んでおきます。

立案した計画に基づき、育成施策（研修の実施、OJTの運用など）を実行に移します。ここで最も重要なのは、「実行して終わり」にしないことです。施策の実施後には必ず「振り返り（評価）」を行いましょう。

• 計画どおりに実施できたか？
• 受講者の理解度や満足度はどうだったか？
• 研修で学んだことが、実際の業務で活かされているか（行動変容があったか）？
• 最終的に、設定した目的（業績への貢献など）にどの程度寄与したか？

この振り返りの結果を踏まえ、計画や施策内容の改善点を洗い出し、次のサイクルの「現状把握」や「計画立案」に活かしていきます。

人材育成マネジメントを成功させる上で、最も重要と言っても過言ではないのが「目標の具体化」です。前述した「人材育成の目的」 が全社的な方向性を示すものであるのに対し、「目標」は、その目的を達成するために「いつまでに」「誰が」「どのような状態になるか」を具体的に定義したものです。人事部門、特に中堅以上の企業においては、「育成施策の効果が測定しにくい」「経営層にROI（投資対効果）を説明しづらい」という課題が多く聞かれます。この課題を解決する鍵が、測定可能な目標設定にあるのです。

たとえば、目的が「営業部門の提案力強化」である場合、目標は以下のように具体的に設定しましょう。

• 「営業力強化研修の受講者が、3か月以内に学習したフレームワークを実務の提案書で80％以上活用する（行動変容）」
• 「研修実施後6か月の、対象部門における新規顧客の平均受注単価を5％向上させる（業績貢献）」
• 「対象者のエンゲージメントスコアにおける『成長実感』の項目を10ポイント改善する（意識変容）」

このように、数値や行動レベルで明確な目標を設定することで、施策実施後の評価（効果測定）が可能になります。その結果、施策のどこに改善点があるのかを客観的に把握でき、次の育成計画の精度を高めていくことができるでしょう。

次に重要なポイントは、人材育成マネジメントを「経営戦略」や「企業理念（ミッション・ビジョン・バリュー）」と連動させることです。人材育成は、それ自体が目的ではなく、あくまで企業がめざす方向性を実現するための「手段」だからです。

もし経営層が「DXを推進して新規事業を創出できる人材」を求めているにもかかわらず、人事部門が従来型の「既存業務の効率化」に主眼を置いた研修ばかりを実施していては、両者の間に大きなズレが生じます。企業方針と育成方針が連動していない場合、育成にコストや時間をかけても経営成果に結びつかず、現場の従業員も「会社はどちらを向いているのか」と混乱を招きかねません。

人事部門は、常に自社の経営戦略や中期経営計画を深く理解し、「その戦略を実現するためには、どのような人材が、いつまでに、何人必要なのか」という視点から、育成体系全体を設計・見直し続ける必要があるでしょう。

設定した育成の目的や目標は、人事部門の中だけで留めていては意味がありません。 必ず、関連する各部門の管理職、そして育成の対象となる従業員本人にまで共有し、浸透させることが不可欠です。なぜなら、育成施策の多く（OJTなど）は現場（各部門）で実行されるためです。現場の管理職が「なぜ、今この育成が必要なのか」を理解・納得していなければ、施策への協力は得られません。「忙しい業務の合間を縫って、なぜ研修を受けさせなければならないのか」という抵抗感が先に立ってしまうでしょう。

また、従業員本人にとっても、会社が自分に何を期待しているのか、この研修を受けることでどのような成長が望めるのかが明確になることで、「やらされ感」が払拭され、主体的に学習に取組む動機づけとなります。説明会の実施、管理職への事前ブリーフィング、イントラネットでの丁寧な情報発信などを通じて、育成方針を全社的な共通認識としていく地道な努力を行いましょう。

人材育成の成否は、人事部門の施策設計だけでなく、現場における「上司と部下の日常的なコミュニケーション」に大きく左右されます。特に、部下のキャリア志向の理解、強みや弱みの把握、タイムリーなフィードバックといった活動は、管理職の重要な役割です。

多くの企業で導入されている1on1ミーティングなども、進捗確認の場にとどまらせることなく、部下の成長支援やキャリア相談の場として機能させることが重要です。上司が部下の考えを傾聴し、適切なコーチングやフィードバックを行うことで、信頼関係が構築され、育成効果が高まります。

しかし、管理職自身もプレイングマネージャーとして多忙であったり、部下育成のスキル（コーチング、フィードバックなど）が十分でなったりするケースも少なくありません。人事部門としては、現場任せにするのではなく、管理職向けの1on1研修やコーチング研修を実施するなど、現場のコミュニケーションの「質」を高めるための支援で積極的に介入することが、人材育成マネジメントを機能させる上で重要です。