製造業は人気ない？「選ばれる企業」になるための人事戦略とは

若い世代が製造業から足が遠のく要因には、評価基準の不透明さ、いわゆる評価のブラックボックス化があります。いまだ年功序列の習慣が残っている現場もあり、個人が高い成果を上げたとしても勤続年数が重視され、最終的な給与や評価が周囲とあまり変わらない場合もゼロではありません。自分の努力がどのような根拠で評価に結びつくのかがわからない環境では、能力のある人ほど今の場所で頑張り続けることに疑問を抱き、別の道を選んでしまうのです。

参考：済産業省「2025年版ものづくり白書 第2章 就業動向と人材確保・育成」

参考：独立行政法人 労働政策研究・研修機構（JILPT）「労働調査研究の現在」

製造現場で働く若者が、目の前の先輩の姿に数年後の自分を投影するタイミングも、不安を覚えるきっかけになります。将来のリーダー候補としての育成プランや、専門性を高めるステップが具体的に示されないまま、「まずは現場で○○年」などといった経験を重んじる一部の風潮は、変化を求める世代の人材にとって苦痛になり得ます。このままでは他の環境で通用しない人間になるのではないか、という危機感が、離職や志望者の減少を招く理由になってしまうのです。

タイパ（タイムパフォーマンス）を重視するデジタルネイティブ世代にとって、製造現場の一部に残るアナログな習慣は、心理的な負担が大きくなる要因になります。日常生活の中でデジタル技術を使いこなし、スムーズに物事を進めることに慣れていると、手書きの書類作成やホワイトボードでの管理、確認のためだけに移動する時間は、生産性の低いものに見えてしまう傾向にあります。「なぜこの作業が必要なのか？」という問いに、「昔からこうだったので」という回答が返ってきてしまう職場は、魅力的な環境とは言いにくいでしょう。業務のデジタル化は作業の無駄を省くだけでなく、働く従業員の時間を尊重しているかという企業の考え方を示す重要な基準になっています。

画一的な人事制度では、製造現場ならではの高度な技術を適切に評価しきれない傾向があります。事務職や営業職と同じ基準で現場の従業員を評価しようとすると、手先の器用さや機械トラブルへの対応力といった、ものづくりに直結する能力が点数として表れにくくなってしまいます。結果、実際に現場を支えている重要な人材ほど評価されない可能性があるのです。たとえば、非常に精密な加工ができる熟練の技術を持っていても、評価の項目で周囲とのやり取りや協調性ばかりが重視されると、働く意欲が下がってしまう可能性が高いのです。技術の高さに見合った評価をする仕組みが整っていなければ、優れた専門人材を育てるのは難しいでしょう。

参考：資格・検定等の人員配置、昇格及び賃金への反映状況等に係る実態調査

参考：独立行政法人 労働政策研究・研修機構（JILPT）「中小企業における人材育成と能力評価」

失敗を許容しない減点主義や前例を守る前例踏襲を重んじる従来の評価制度のままでは、若手従業員が新しいことに挑戦する機会を奪ってしまう恐れがあります。失敗を恐れるあまり、決められた手順を守ることが目的化し、よりよい方法を模索する姿勢が失われてしまう可能性があるのです。活気のある職場を作るためには、新しい試みを後押しする風土が必要になります。たとえば、若手従業員が作業時間を短縮するための新しいツール導入を提案した際には、すぐに否定せずに意見を吟味しましょう。意欲ある人材を呼び込むためには、挑戦を正当に評価して加点する仕組みへ変えていくことが求められているのです。

人事の仕組みが固定化している組織では、労働環境の改善が後回しにされがちです。長く働くことをよいとする価値観が残っていると、作業を効率化できる部分があっても見過ごされてしまいます。たとえば、機械の動きを確認するために常にそばを離れられなかったり、空調の整わない厳しい状況で作業を続けたりすることが当然とされている現場が挙げられます。ワークライフバランスを重視する若い世代にとって、このような環境は働き続ける場所として選ばれなくなる大きな要因となり、採用活動において大きなマイナスポイントになってしまうのです。労働条件のアップデートは、企業が持続的に存続していくための急務と言えます。

技能承継の最初のステップは、現場で必要とされる専門的な技能をすべて明確化することです。自社の製品を作るためにどのような工程があり、それぞれの工程でどんな技術が必要なのかを徹底的に確認しましょう。この作業を通じて、会社にとって本当に大切にしたい技術がどのようなものかが見えてくるはずです。まずは現状の業務を解像度高く把握するのがスタートラインとなります。

次に、ベテラン従業員の経験の中に蓄えられた、優れた「暗黙知」を言語化し、誰もが理解できる「形式知」に整えましょう。長年の経験で培われた絶妙な力加減や音の聞きわけといった卓越した技術は、言葉だけで伝えるのは困難かと思われます。しかし、そのままでは効率よく技術を引き継ぐことは難しくなってしまうのです。たとえば、熟練工が作業している手元をスマートフォンのカメラで撮影し、重要なポイントに字幕や解説を加えた動画マニュアルを作成するアプローチがおすすめです。動画なら写真だけでは伝わりにくい音に関する情報も盛り込めます。言葉や映像でわかりやすくまとめられた資料は、若手が自ら学びを進めるための心強い道具となります。

技術の定義と手引書の作成が完了した後は、それらをもとにして成長ステップをマップ化しましょう。入社1年目にどのような技術を身につけ、3年目にはどのような役割を果たすのかという道のりを目に見える形で示すのです。自分が今どの位置にいて、次に何をめざせばよいのかが明確になれば、迷いなく業務に取組む助けになります。具体的には、新入従業員から現場監督レベルまでの階層を設け、それぞれの段階でクリアしたいスキル要件を明記した「キャリアマップ」を策定し、面談の際に活用します。成長への道筋が明らかになれば、離職を防ぐための効果をもたらしてくれるでしょう。

最後のステップでは、マップ化されたスキルの習得状況を、給与や待遇と紐づけましょう。いくら技術を身につけても待遇が変わらなければ、従業員の意欲は長続きしません。新しい技術を習得する（技能レベルの上昇）ごとに手当が支給されたり、基本給が上がったりする仕組み（給与テーブル）を構築することで、技術を受け継ぐことが具体的な利益を伴うものへと変わります。たとえば、社内検定制度を新設し、合格して次のスキルレベルに上がった従業員には、翌月から月給に一定額を上乗せするといった制度が考えられます。評価と待遇を一体にすることで、人事戦略がようや力を発揮するようになるのです。

採用競争を勝ち抜くためには、自社の事業が社会の中でどのような役割を果たしているのか、存在意義をわかりやすく発信することが求められます。今の若い世代は、単に給与面の条件の良さだけでなく、自分の仕事が誰の役に立っているのかという社会的なつながりも意識する傾向があります。自社の製品がどのような課題を解決しているのかをストーリーとして伝えてみましょう。たとえば、自社で作っている小さなネジが、最新の電気自動車の安全性を支える重要な部品であることを、採用サイトやパンフレットでわかりやすく伝えます。下請けの加工作業という見え方から、未来のモビリティを支える仕事という見え方へ認識を転換させるのです。

参考：厚生労働省「平成25年版 厚生労働白書 第1章第2節 仕事に関する意識」

企業が一方的によいところをアピールするだけでなく、実際に現場で働いている若手従業員のリアルな声を届けることも大切な条件です。求職者は、入社後の自分と重ね合わせられる身近なモデルを求めています。よい面も大変な面も包み隠さずに伝えることで、会社に対する信頼が深まるでしょう。入社2～3年目の従業員が、失敗から学んだエピソードや、スキルマップを活用して技術を身につけていく過程をインタビュー動画として公開するのがおすすめです。

応募のハードルを下げるために、労働条件や評価の基準を可能な限りオープンにするのも大切です。休日日数や残業時間の正確なデータはもちろん、どのような成果を出せばどう評価されるのかという制度の仕組みを明文化して公開することで、求職者の不安をとりのぞけます。たとえば、求人票や採用サイトの募集要項に、平均的な年収例だけでなく、各スキルレベルに到達した際に見込まれる具体的な給与の幅を明記してみましょう。情報をオープンすることで、「ここでなら安心してキャリアを築けそうだ」という納得感を持ってもらえるはずです。