マネジメントを促進するリーダーシップとは？現場で活躍する管理職を育てる視点と施策を解説

マネジメントとは、目標を達成するための計画・組織・統制・評価を通じて、業務を効率的に進める役割をさします。管理職がKPIや業務フローを整備し、部下の進捗を確認・調整するのは典型的なマネジメント行動です。組織運営において安定性や再現性を担保するために欠かせない要素といえます。

一方、リーダーシップは人や組織に影響を与え、自発的な行動や変革を促す力をさします。ビジョンを語り、共感を呼び、行動変容を引き出す力がリーダーシップの本質です。たとえば、変化の激しい環境下で新たな方向性を打ち出し、部下の不安を払拭しながら前進させる力は、管理職の重要な資質のひとつでしょう。

マネジメントが「業務の管理」に重きを置くのに対し、リーダーシップは「人を導く」ことに主眼を置きます。管理職が組織の成果を最大化するには、計画や評価といったマネジメント力だけでなく、人の感情や行動に働きかけるリーダーシップが不可欠です。つまり、両者は対立する概念ではなく、むしろ補完関係にあるのです。
近年は、従来のようなマネジメント一辺倒では現場は動かず、変化に強い組織づくりには「管理」と「導き」の両立が不可欠です。 人事部門も研修や制度設計において、マネジメントとリーダーシップの両面からのアプローチが求められています。

現代の企業は、DXの加速、働き方改革、リモートワーク、ジェンダーや価値観の多様性など、急激な変化への対応を迫られています。このような不確実性の高い時代において、マネジメントの「計画通りに進める力」だけでは限界があります。現場で意思決定を促し、状況に応じた柔軟な行動を引き出すリーダーシップが不可欠です。

従来型のトップダウン組織は、変化のスピードに追いつけず、現場の実行力も低下しがちです。その結果、管理職は「上の意向を待つだけ」の存在になりやすく、組織全体の機動力の低下につながるおそれがあります。これに代わり、現場自らが考え行動する“自律型人材”の育成と、それを促すリーダーシップの発揮が求められるようになっています。

人事戦略においても、管理職像は変化しています。従来は業務の進捗を管理する管理者であることが求められていましたが、今はチームの方向性を示し、変化を先導する変革の推進者としての役割が強調されるようになっています。これにより、単なるマネジメント研修だけでなく、リーダーシップを中心に据えた育成計画が不可欠となっています。

単なる理論やスキルの詰め込みではなく、現場で実際に動ける管理職を育てるには、リーダーシップの概念を制度や文化にまで落とし込むことが必要です。人事部門が率先して、マネジメントとリーダーシップのバランスを見極めた育成体系を構築できるかが、組織変革の成否をわけるのです。

優れたリーダーは、チームが向かうべき未来像を言語化し、それを共通の目的として伝える力を持っています。たとえば「このプロジェクトで何を実現するのか」「自部門の存在意義は何か」といったビジョンを明確にし、部下の共感と主体性を引き出すのがリーダーシップの第一歩です。ただ業務を管理するマネジメントとは一線を画す、感情と意味づけの領域です。

リーダーシップの基盤は信頼関係です。部下の価値観や悩みに耳を傾け、対話を通じて共感を示す力が問われます。特に多様性が進む組織では、「画一的な指導」ではなく「個を尊重したコミュニケーション」が成果を分けます。心理的安全性の高い関係性が、チャレンジや提案を生み出し、チーム全体のパフォーマンスを高めます。

現場では、曖昧な状況での判断が求められる場面が多くあります。成果を出す管理職は、情報が不完全でも意思決定を先送りせず、自ら行動を起こすスピード感を持っています。この“動くリーダーシップ”こそが、部下の信頼を得て、組織全体を前に進める原動力となります。

リーダーシップは部下の成長を支援する力でもあります。成果だけでなく、プロセスや行動に目を向けたフィードバックを行い、学びの機会を与えることが、持続可能な成果を生むチームをつくります。1on1や日常の声かけを通じて、部下一人ひとりの強みを引き出すコーチング型マネジメントが今後ますます重要になります。

リーダーシップは、挑戦や意思表示ができる土壌があってこそ育まれます。失敗を責められるのではなく、学びの機会として受け入れる「挑戦容認の文化」が必要です。また、上司や同僚との関係において、自分の意見を安心して発言できる心理的安全性の高い職場は、リーダーシップ発揮の前提条件です。この文化がない限り、どんなに研修を重ねても管理職は受け身のままとなってしまいます。

リーダーシップは役職や年次に関係なく発揮できる力です。そのためには、「年功序列」や「肩書き主義」に偏った評価制度から脱却し、チームへの影響力や部下育成への貢献など、リーダーシップそのものを評価する制度設計が求められます。成果だけでなくプロセスや行動を評価に反映することで、管理職が主体的に動ける風土が形成されます。

制度や文化を整えても、日々の関わりが伴わなければ形骸化します。特に重要なのが、上司や人事による定期的な1on1やメンタリングです。業務指示ではなく、キャリアや価値観に踏み込む対話を通じて、リーダーシップの芽を丁寧に育てる継続的な関与が欠かせません。こうした支援が、マネジメントの質を底上げし、組織全体のリーダーシップ力を引き上げます。