製造業の人手不足は「採用」では解決しない？ 定着率と生産性を高める人事戦略の進め方

今の若い世代は、仕事だけに打ち込むのではなく、趣味や休息といったQOL（生活の質）をとても大切に考えています。対して、多くの製造現場では、身体的な負担や環境の厳しさに見合う手当が十分ではなく、情報通信業や金融業など多くのオフィスワーク系業種と比べて給与水準が低い傾向にあるのが現実です。たとえば、空調の効かない過酷な環境での立ち仕事が、快適なオフィスでの事務作業と同じ初任給である場合、タイパ（タイムパフォーマンス）を意識する若者は自然と後者を選ぶようになります。やりがい、または仕事の達成感という言葉だけで肉体的・精神的負荷を埋め合わせようとする考え方は、今の時代には受け入れられにくくなっているのです。働く環境の厳しさに合わせて給与の仕組みを見直さない限り、人材獲得はますます難しくなっていくでしょう。

参考：厚生労働省「令和6年賃金構造基本統計調査の概況」

将来のキャリアパスが明確に示されていないことも、若手従業員が定着しない原因の一つと考えられます。製造現場では、目の前の生産ラインを回すことが優先され、個人のスキルアップや中長期的な育成が後回しにされる状況も珍しくないでしょう。自分が数年後にどのような技術者になれるのかがイメージできなければ、モチベーションを維持するのは難しい可能性があります。たとえば、入社から3年経っても毎日同じ部品の検品作業だけを任され、新しい機械の操作やリーダーとしてのマネジメントを学ぶ機会が与えられない状況など、成長の実感を得られない環境が、若手の離職を引き起こしてしまうのです。

製造業の現場で滞りを生む原因は、業務が特定の熟練工にしかわからない「ブラックボックス化」です。「技は見て盗む」という旧来の職人気質な教育スタイルは、効率よく学びたいと考える今の若い世代には受け入れられにくいものになっています。作業の手順が共通の資料としてまとめられず、ベテランの経験や感覚だけに頼っている職場では、新人は何をどのように学べばよいのかがわからず、疎外感を感じてしまうでしょう。また、特定の人がいなければラインが止まるような状況は、周囲の従業員に過度なプレッシャーを与え、心理的な安全性も損なう可能性があります。業務の標準化やデジタル化を進め、誰もが安定して成果を出せる風通しのよい現場を作らなければ、組織として活動を続けていくことは難しくなっていくでしょう。

若い世代が職場に定着せず人手が足りない状態が続くと、企業の力となる熟練の技術を次世代へ伝えていくことが難しくなります。長い間現場を支えてきた熟練の技術者が退職を迎えるときに、会社が積み上げてきた独自の知識や経験は失われ、製品の質を保つ上で大きな問題となってしまうのです。計画的な人材育成を行わなければ、企業の強みを維持することが困難になります。

人手が足りない状態で以前と同じ生産量を保とうとすれば、今働いている人の負担が増えていき、心身の疲労が蓄積し最終的に離職に至るリスクが高まります。少ない人数で多くの作業をこなすために長い時間働くことが当たり前になると、体力的にも精神的にも限界を感じる人が現れるはずです。これにより、離職が離職を呼ぶ負の連鎖の引き金となる可能性が非常に高くなります。一部の優秀な従業員に無理を強いる体制は長くは続かないため、従業員の健康と意欲を守るために、労働環境を適切な状態に整えることが、いま、早期の対応が求められる重要な課題となっています。

慢性的な人手不足の状態が続くと、最終的には製品を作る力が弱まり、約束した納期を遵守できなくなる可能性があります。取引先からの注文に応えられなければ、他社への契約切り替えが発生するおそれがあります。製造業において、納期の遅延は顧客の信頼を根本から覆す重大な問題となります。安定した生産体制の維持が、企業の存続と成長の土台となるのです。

少数精鋭の体制を作るためには、現場に隠れている「付加価値を生まない作業の時間」を見つけ出し、取除く必要があります。どれほど懸命に働いていても、その内容が探し物、必要以上の記録といった作業であれば、直接的な利益に結びつく可能性は低いです。具体的には、作業員の一日の動きを分単位でサンプリングし、部品の運搬や手書き報告書の作成といった「非付加価値作業」の割合を算出します。この結果をもとにして、作業をする場所の配置を見直したり、不要な事務作業をなくしたりする取組みを進めます。客観的な数字によってやめるべき作業を明確にすることが、効率化を進めるための出発点になります。

業務の可視化によって判明した無駄な作業や、単純な繰り返し業務は、ITツールやシステムを導入して自動化を進めましょう。人間がやらなくてもよい作業を機械に任せることで、限られた人員をより高度で付加価値の高い業務へ配置することが可能になります。紙の帳票に手書きで記入していた在庫管理の記録を、タブレット端末とバーコードリーダーを使ったデジタルシステムに置き換えるアプローチなどが該当します。アナログな作業から生じる時間のロスや転記ミスも減少する効果が期待できます。小規模なデジタル化からはじめるだけでも、現場の生産性は大きく改善するはずです。

自動化と並行して進めたいのが、一人の従業員が複数の工程を担当できるようになる多能工化の推進です。特定の担当者だけができる作業をなくし、誰かが休んでも別のメンバーがすぐに対応できる体制を構築しましょう。たとえば、組立工程の担当者に検査工程の作業手順を覚えてもらい、曜日によって担当を入れ替えることで、両方の業務を経験できる環境などがおすすめです。業務の幅を広げると、従業員は工場全体の流れを理解できるようになります。多能工化は、会社にとっての効率化だけでなく、従業員にとっても「自社以外でも通用する市場価値の高い技術者になれる」という強い動機付けになります。単に作業を増やすのではなく、キャリアの幅を広げる施策として位置づけましょう。

多能工化を計画的に進めるためには、誰がどの工程の作業を行えるのかを一目で把握できるスキルマップの導入と運用が必要です。一人ひとりの習熟度が目に見えるようになれば、次にどのような教育を行えばよいかが明確になります。そして、このスキルマップを先述した人事制度の評価基準と結び付けましょう。仕組みを作って終わりにせず、継続的に運用することが定着と成長の鍵となります。

新しい人事制度やシステムを現場に導入する際、一方的に押し付けるだけでは反発を招く恐れがあります。なぜ今この変革が必要なのか、それが従業員の将来にどうプラスになるのかを、経営陣が自らの言葉で直接伝える必要があります。目的を理解し、納得してもらうことで現場の従業員たちは同じ方向を向いて取組むことができるのです。たとえば、評価制度の変更前に社長自らが各工場を回り、「皆さんの技術を正しく評価し、還元するための仕組みです」と対話集会を開くようなアプローチがおすすめです。丁寧なコミュニケーションが、改革への推進力を生み出します。

若手の育成や多能工化を進める上での懸念点は、自分の仕事で手一杯になっているベテラン従業員の存在です。若手の育成にメリットを感じられるよう、指導力やノウハウの共有そのものを人事評価の対象に加える必要があります。教え上手な従業員が正当に評価される仕組みを整えましょう。具体的には、「部下のスキルマップのレベルアップ」を指導者の評価指標（KPI）に組み込む、あるいは「後進育成手当」を新設するといった、目に見える還元が必要です。また、個人の成果だけでなく、チームの底上げに貢献した行動も評価するのがおすすめです。指導が正当に評価されれば、ベテランは自発的にノウハウを伝えてくれるようになるでしょう。

改革を進める過程では、新しいやり方に戸惑ったり、慣れない作業でミスが発生したりすることもあります。その際、失敗を責めるのではなく、挑戦したことを評価し、改善策を一緒に考える心理的安全性の高い職場を作ることが求められます。意見を言いやすい環境が、自発的な改善活動を生み出すのです。失敗を学びの機会に変えることで、従業員は萎縮せずに新しいことへ挑戦し続けられます。