～災害対応ノウハウの可視化で継続可能な危機管理をめざす～ NTTドコモビジネス株式会社　危機管理室

国内/国際電話を初めとした様々な通信ネットワークサービスを国内外で提供していることは皆さんよくご存知だと思いますが、クラウドやデータセンター、様々なアプリケーションとコンテンツも幅広く提供しています。私達がめざしているのは、先進的なICT技術を活用して世界中のお客様にシームレスなソリューションを提供することで、生活や産業、社会に革新的な進化をもたらすことです。

災害や大規模な故障など、各種サービスひいては事業全体に大きな影響を及ぼす危機的事象に直面した際に、全社的に情報や対応を収集・統制していく役割を担っています。また、そのような危機的状況下でのNTTグループ各社間の情報共有や連携、政府・行政機関や外部との対応を一元的に行っています。

2008年にBCP基本方針を全社で定めた後、各組織・各サービスそれぞれで検討を進め、2016年末に全社共通の「BCPガイドライン」を制定しました。また2016、2017年と自然災害が頻発したことなどを受け、BRM（ビジネスリスクマネジメント）委員会で多くのビジネスリスクへの対応の優先順位を問うたところ、2017年から2年連続で「BCP」が１位になり、さらに取り組みへの機運が社内で高まりました。

深村室長　私も昨年の7月にこの組織に来たばかりです。そして着任数日後に、中国豪雨で中継系ケーブルが切れるという大きな故障が起きました。その時に感じたことは、現在のメンバーはみんなベテランで経験豊富。何かあってもマニュアルも手順書も、極論すれば指示すら必要なく、危機管理の仕事ができてしまう。本当にすごいんです。でも何年か後には異動や退職でいなくなる人もいる。そこで私が持った危機感は、このノウハウをシステムにしなければいけない。システムとはデジタル化ということではなく、仕組みにしておかないとまずいなという思いがあって、御社に声をかけました。

うちのメンバーは危機対応に関してはすごくノウハウを持っていますが、システムにする、というところは専門外です。通常業務を行いながら、自分達だけでやりきるのは難しいと思っていました。さらに、代々その傾向が続いていたので、属人的な職人芸の世界になってしまった。同じメンバーで取り組むのか、外の力を借りてでも短期間で取り組むのかというと、やはり後者、という判断になりました。

またそういうシステムが出来上がるのなら、社内だけで使っているのはもったいない。お互いの属人的な関係ではなく、会社と会社の仕組みとして、うまく回せるようにすることで、システムの維持そのものが図れるのではないかと考えました。

松浦部長　施策を決める前に全般的なヒアリングをしていただいたことで状況が整理され、中長期的な課題解決に向けた計画も提案いただき、頭がすっきりしました。その後、コンサルティングしていただきながら、課題解決に向かって外部の視点で質問を投げかけていただくことで、我々自身が新たな気付きが得られ、結果、予想していた以上に施策が進みました。

具体的には、今まで紙の資料やホームページ掲載に留まっていた業務プロセスや情報共有の仕組みを体系化し、将来的に活用し得るBPMS(ビジネスプロセスマネジメントシステム)化の基本コンセプト作りにまで発展させられた事は大きな価値がありました。

業務のプロセス、フローを一緒に作ってもらったおかげで、途中からみんながどんどんアイデアを出すようになってきて、これはただの紙で終わらせるのは勿体ない、ということになりました。最初考えていた着地点からどんどんゴールが遠くになって施策が育っていった感覚です。その過程がとても有意義でしたし、まだこれからも育っていくと思うので、お互い成長できたのでは、と感じています。

課題意識を持っていた災害対策メンバーの育成計画についても、各層(各班リーダ、事務局、実務メンバー)ごとの育成の必要性と、育成計画策定の方向性を示していただけたことも良かったと感じています。

深村室長　社内の各組織の災害対策メンバーを対象として、昨年度の中国豪雨等の対応を振り返り、改善点やノウハウを抽出する研修も実施していただきました。その研修講師をお任せしてファシリテーションをうまくやっていただいたのがとてもよかったですね。多分我々自身でやっていたら、あんなに和やかな雰囲気で多くの意見を引き出すことはできなかったと思います。

松浦部長　当日の研修の様子を見たり、アンケート結果を読んだりしても、あれほどまでに議論が白熱し、様々な意見を参加者からもらえるという効果と成果が上がるとは考えていなかったので、非常に価値がありました。次年度以降も継続し、より良い施策にしていきたいと考えています。

松浦部長　プロセスのフローを「見える化」したことで、誰がどのプロセスで何をやるかが見えてきました。今はまだ「誰が」のところに個人の名前が書いてありますが、ゆくゆくは個人名の代わりに「全体統制」のような役割名を入れていきたい。そうするとポジションが明確になります。

深村室長　今はタスクを挙げていってもらっている段階です。各タスクを分類しそれをやるのが誰かがわかれば、デザインもできると考えています。これまでは各タスクのボリュームすら見えていなかったのが、今回かなり「見える化」されてきました。

深村室長　最初は一問一答式のインタビューから少しずつ状況というか、全体のフレームと流れを把握され、その後は「それはこういうことですね」というように、上手に例えたりしながらメンバーから情報を引き出して下さったところがすごいなと思いました。個性豊かなメンバーの信頼を勝ち得て会話が噛み合うようになるスピードがとても早かったですね。と言っても我々におもねっていたかというと、そんなことはなく、適宜、問題提起もしながら議論をきっちりしていただいたので、我々自身も気づくところが沢山ありました。最終的にきちんとアウトプットとしてまとめていただいたので、非常に効率よく進めていただけたと思っています。

松浦部長　メインのコンサルタントのお二人が対照的で、組み合わせもとても良かったです。今まで何社ものコンサル会社にお願いしたことがありますが、だいたい似たようなタイプの賢そうな真面目な感じの人たちがずらっと並んで、毎回同じような資料を出してきて、会社の改善を語られる。それよりも親近感があって、メンバーも何でも言えて多くの気づきを得ることができました。

松浦部長　施策を作っても徐々に陳腐化していつのまにか消えていたというのを沢山見てきたので、これは、自分がいなくなっても残り続けるものにしないといけないと思っています。

深村室長　実際、喉元過ぎるとやめてしまう施策が多い。特にコンサルティングをしてもらったものにその傾向が強いように感じています。会社の重要な課題だから外部の力も借りて取り組んだのに非常に勿体ない。続いているのは、外部認証の縛りがあるものでISOとかISMSなどですね。だから外部認証みたいなことと組み合わせるのも一つの方法かなとも思っています。今回こそ何とかして継続可能なシステムにしていきたいです。

（撮影：田島　光浩）