人的資本経営とは？注目される背景と実施のメリット・流れ、成功事例を紹介！｜お役立ち情報

人的資本経営とは？

近年の戦略人事ではサステナビリティのある経営手法が重視され、人的資本経営に取組む企業が多くなっています。はじめに、人的資本経営の特徴や、従来の人材戦略との違いを解説します。

人的資本経営の概要

「人的資本経営」とは、従業員一人ひとりの知識やスキルといった「人材の価値」を資本とみなし、積極的に投資を行うことによって、企業価値の持続的な向上をめざす経営手法です。企業は資本である人材の価値を引き出すための投資を行います。これにより組織の成長が促されて、企業と人材がともに価値を高めていくという特徴があります。

人的資本経営と従来の人材戦略との違い

人的資本経営と従来の人材戦略は、人材の捉え方に違いがあります。人的資本経営において、人材は価値を生み出す「人的資本」として捉えられます。それに対して従来の人材戦略では、人材をコスト管理の対象である「人的資源（リソース）」として捉える傾向にあります。

日本企業ではこれまで、終身雇用や年功序列の制度のもとで、優秀な人材をいかに長期間にわたり囲い込むかが人材戦略の焦点となっていました。一方、近年は人的資本への投資が企業の成長につながるという考え方のもとで、人材の育成・配置・評価を戦略的に展開する動きが加速しています。その際、人事ご担当者さまの感覚や経験に加え、人材データの収集・分析を通じて客観的な意思決定を行うことも、人的資本経営の特徴の一つです。

人的資本経営が注目される背景

ビジネスシーンでは今後も人的資本経営の重要性が一段と高まると考えられます。続いて、人的資本経営が世界的に注目される背景をご紹介します。

市場の成熟および差別化の難化

市場では「第4次産業革命」と呼ばれる技術革新が進むにつれて、製品・サービスの性能や価格で独自性を打ち出して差別化することが難しくなっています。こうした経営環境において企業価値を高める上で、これまで以上に「人」の価値が重要となっています。企業が新たな価値を創造し、継続的にイノベーションを起こすためにも、長期的な人的資本への投資が不可欠です。

働き方と人材の多様化

近年は少子高齢化による労働力の減少や、働き方の多様性の高まりなどを理由に、個人の能力や事情へ柔軟に対応できる雇用モデルが求められるようになりました。社会では、外国人労働者や非正規雇用者が増加するほか、リモートワークが普及し、働き方や人材の多様化が急速に進んでいる状況です。従来のように人材を一律で管理する手法では対応が難しくなっています。

投資家による無形資産への関心の高まり

人的資本投資に取組む企業は、投資家からの評価が高まる傾向にあります。近年は投資判断へ向けて企業価値を評価する際に、企業の有形資産だけでなく無形資産にも注目する投資家が少なくありません。たとえば、企業の人的資本・知的財産・ブランド力などが無形資産の例として挙げられます。人的資本経営は投資対象としての企業の価値を高めると考えられています。

ESG投資やSDGsによる社会的要請

人的資本経営は、国内に限らず海外のビジネスシーンでも重要性が高まっている状況です。国際的には、「環境・社会・ガバナンス（ESG）」の観点で企業を評価するESG投資が広がり、従業員の成長や幸福に関する取組みも評価対象となっています。また、SDGsでは持続可能な経済成長へ向けて「働きがいも経済成長も」という目標が掲げられ、各国の企業がアクションを求められています。

DXによる役割の変化と「個」の活用

デジタル技術の進展で多くの企業がDX推進に取組む中、定型業務の自動化が進み、人間にはより創造的で価値の高い仕事が求められるようになりました。従業員一人ひとりの強みや創造性をいかに引き出すかが企業の成長に影響を与えます。こうしたDX時代だからこそ、従業員の価値を最大限に活かす人的資本経営が注目されています。

政策による情報開示の動き

日本では、2022年に内閣官房の非財務情報可視化研究会が「人的資本可視化指針」を公表し、人的資本に関する情報開示の枠組みが整備されました。また、2023年1月の内閣府令改正では、2023年3月31日以後に終了する事業年度にかかわる有価証券報告書から、「人的資本に関する情報」の開示が義務化されています。こうした国による後押しで、企業が人的資本経営へ取組む必要性がますます高まっています。

【参考】「人的資本可視化指針」（非財務情報可視化研究会）
https://www.cas.go.jp/jp/houdou/pdf/20220830shiryou1.pdf

【参考】「企業内容等の開示に関する内閣府令」等の改正案の公表について」（金融庁）
https://www.fsa.go.jp/news/r4/sonota/20221107/20221107.html

人的資本経営を行うためのフレームワーク

ここでは、経済産業省が公表する資料「人材版伊藤レポート」の内容にもとづいて、人的資本経営を行うためのフレームワーク「3P・5Fモデル」をご紹介します。なお、「人材版伊藤レポート」とは、経営陣が人的資本経営を実践するにあたり有効なアイデアを提示するガイドラインです。人材戦略の実践へ向けて、以下のフレームワークに取組んでみましょう。

【出典】「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書～人材版伊藤レポート2.0～」令和4年5月（経済産業省）p9
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0.pdf

人材戦略に必要な3つの視点（3P）

「3P・5Fモデル」において、経営戦略と連動した人材戦略には、以下の3つの視点が存在するとされています。

視点	内容
1.経営戦略と人材戦略の連動	経営戦略と人材戦略を連動させるために、経営陣が主導となり、両者のつながりを意識しながら具体的なアクションやKPIを検討する。
2.As is-To beギャップの定量把握	経営戦略を実現する上での人材面の課題を特定し、KPIを用いてめざすべき姿（＝To be）と現在の姿（As is）を定量的に把握する。
3.企業文化への定着	めざすべき企業文化を見据えて人材戦略を策定し、実行を通じて文化を醸成する。

人材戦略の方向性は企業によって違いがあるものの、経営戦略と連動した人材戦略を実現する上で、経営陣は主にこれらの3つの視点を持つことになります。

人材戦略に共通する5つの要素（5F）

「3P・5Fモデル」では、企業の人材戦略の具体的な内容に関して、以下の5つの要素が共通するとされています。

要素	内容
動的な人材ポートフォリオ	経営戦略の実現という将来的な目標から逆算して、必要な人材の要件を定義し、戦略的に採用・配置・育成を進める。
知・経験のD&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）	多様な個人を掛け合わせて、専門性・経験・感性・価値観といった知と経験のダイバーシティを積極的に取込む。
リスキル・学び直し	従業員が将来を見据えて自律的にキャリアを形成できるよう、学び直しの積極的な支援を行う。
従業員エンゲージメント	従業員がやりがいや働きがいを感じられるよう、主体的に業務へ取組む環境を整備する。
時間や場所にとらわれない働き方	リモートワークへ向けた業務のデジタル化を推進し、いつでも・どこでも働ける環境を整える。

このほかに、各企業が自社の経営戦略において重要な人材アジェンダに対して、戦略・アクション・KPIを検討することが大切です。

人的資本経営の主なメリット

企業が人的資本経営へ取組むと、具体的にどのようなメリットが期待できるのでしょうか。ここでは、企業の事業戦略や人事戦略にもたらされるメリットをご紹介します。

生産性向上とイノベーション創出につながる

人材への積極的な投資により従業員の能力が高まり、生産性向上の効果が期待できます。リスキリングやダイバーシティ推進の取組みによって、組織に多様な視点や知見がもたらされ、ビジネスモデルの変革やイノベーションの創出につながります。

従業員エンゲージメントの向上により、定着率が高まる

企業が人材へ投資することで、従業員が成長の機会を得やすくなり、会社への帰属意識や仕事のモチベーションを高められます。これにより従業員エンゲージメントの向上や、人材の定着率向上などの効果が期待できます。

人材情報を可視化でき、戦略的な人材配置ができる

人的資本経営の一環として、社内の人材情報を可視化することで、従業員の適性やスキルを活かした戦略的な人材配置を実現できます。一人ひとりが能力を発揮できる適切な配置により、パフォーマンスを向上させたり、人材開発のためにスキルアップを促したりすることが可能です。

企業ブランドや採用力の強化につながる

人的資本経営に取組む企業は、ステークホルダーからの評価が高まります。社会的信頼や市場での付加価値を高められるため、企業ブランドや採用力の強化にも効果的です。労働市場ではイメージの向上により優秀な人材を確保しやすくなります。

投資家からの評価が高まり、企業価値が向上する

前述したように、人的資本経営は近年投資家から注目を集める経営手法です。人的資本経営への取組みや外部への情報開示を強化することで、投資家からの評価を高め、企業価値の向上が期待できます。企業の成長戦略として有効です。

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人的資本経営で企業が開示すべき情報とは？

人的資本経営へ取組む企業は、ステークホルダーへ向けた情報開示を行うのが望ましいとされています。ここでは、人的資本経営で企業が開示すべき情報について解説します。

人的資本経営における情報開示の基準

人的資本経営に取組む企業に対して明確な開示事項の基準は存在しないものの、投資家や株主など社内外の関係者からは一定の開示情報が期待されています。企業側には、自社の経営戦略と人材戦略の関係性を明らかにするとともに、実現へ向けた取組みの説明が求められます。その際は、人的資本が企業の価値創造にどうかかわるかを、定量的な指標（KPI）を用いて開示することが重要です。

上場企業の「人的資本に関する情報」の開示義務とは？

2023年3月以降、上場企業には有価証券報告書において人的資本に関する「戦略」「指標および目標」の開示が義務づけられました。そこでは、「女性管理職比率」「男性の育児休業取得率」「男女間賃金格差」の3項目が必須の記載事項となっています。義務化にともない、上場企業はこれらの開示項目の情報を提供する必要があります。

【参考】「企業内容等の開示に関する内閣府令」等の改正案の公表について」（金融庁）
https://www.fsa.go.jp/news/r4/sonota/20221107/20221107.html

人的資本経営を実践する流れ

企業が人的資本経営を実践する流れを5つのステップで解説します。施策の成果を挙げることができるまで、中長期的に取組みを継続しましょう。

Step1.経営戦略と人材戦略のストーリーを構築する

経営戦略と人材戦略を連動させるために、自社のストーリーを構築しましょう。自社がめざすべき姿（＝To be）に対して、必要な人材や育成・配置の方向性を整理します。その際は、経営層と人事部門が共通認識を持って取組み、戦略のズレを防ぐことがポイントです。

Step2.目標と現状のギャップを見極め、施策を検討する

自社がめざすべき姿（＝To be）と現在の姿（As is）のギャップを定量的に把握しましょう。その上で人的資本経営の目標を策定し、どのようにアプローチするか、具体的な施策を検討します。

Step3.KPIを設定し、施策を実行する

人的資本経営の実現へ向けて、自社のKPIを設定し、施策を実行へ移します。KPIを設定する際は、ステークホルダーとの関係構築を視野に入れて、社会的な信頼性につながるような指標を設定することが大切です。

Step4.人的資本情報の開示方法を検討する

社内外へ人的資本情報を開示する場合は、開示項目や開示方法を検討します。また、情報開示を見据えて社内のデータ収集体制の整備にも取組みましょう。

Step5.継続的な効果検証と改善を行う

効果測定による見直しを行い、施策を実行した結果を定期的に確認します。PDCAサイクルを回して改善を繰り返し、中長期的に取組みを続けましょう。

人的資本経営の成功事例

最後に、経済産業省が公表する資料「人材版伊藤レポート」から、人的資本経営の成功事例をご紹介します。他社の事例を今後の実践の参考にしてみてください。

旭化成株式会社

旭化成株式会社では、経営戦略に必要な人材の量と質の洗い出しを毎年行い、M&Aや社外への投資などの多様な手段で人材の充足を図っています。また、同社は独自のエンゲージメント調査を実施し、従業員と組織の双方の成長をめざして職場づくりへ取組んでいます。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p6~p9
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

伊藤忠商事株式会社

伊藤忠商事株式会社は、企業価値に直結する人材戦略を整理した上で、戦略目標ごとに施策と成果の情報開示を行っています。また、同社では人的資本投資のKPIと施策の開示にも取組み、能力開発に充てた時間や費用、エンゲージメントサーベイスコアなどの進捗把握に努めています。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p14~p17
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

花王株式会社

花王株式会社では、多様な人財が能力を発揮できる組織風土を重視しています。同社は「D&I視点の人財開発」を推進し、女性や障がいのある社員の活躍を促すために具体的なアクションプランと目標を明確化し、多様な人材の登用と活躍を推進しています。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p26~p29
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

キリンホールディングス株式会社

キリンホールディングス株式会社では、社会課題の解決によって企業の経済的価値の向上を図る「CSV（Creating Shared Value）」の考え方を基軸とした経営を行っています。また、持続的な成長を実現するために従業員エンゲージメントを重要成果指標とし、役員報酬にも反映させています。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p30~p33
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

株式会社サイバーエージェント

株式会社サイバーエージェントは、継続的な社員のリスキリングによって事業領域拡大を実現しています。また、成長事業分野の重要なポジションに新卒・若手社員を抜擢することで、積極的な成長機会の提供に取組み、年齢・役職・部門を超えて挑戦できる風土を醸成しています。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p38~p41
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

ソニーグループ株式会社

ソニーグループ株式会社では、個の多様性を最大限に活かすために、人事戦略を「個を求む」「個を伸ばす」「個を活かす」という3つの軸で体系化しています。また、同社では事業間の特性の違いに応じて、各事業のCHROが人事運営をリードし、事業の多様性に応じた人事運営に取組んでいます。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p46~p49
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

人的資本経営で持続可能な企業価値向上をめざしましょう

ここまで、人的資本経営の基礎知識のほか、注目される背景、実施するメリットや流れについて解説しました。人的資本経営の実行にあたり、人事データの活用を支援するソリューションを導入すると、現状の人材育成・人材開発体制を改善できる可能性があります。

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