人的資本経営とは？注目される背景と実施のメリット・流れ、成功事例を紹介！

「人的資本経営」とは、従業員一人ひとりの知識やスキルといった「人材の価値」を資本とみなし、積極的に投資を行うことによって、企業価値の持続的な向上をめざす経営手法です。企業は資本である人材の価値を引き出すための投資を行います。これにより組織の成長が促されて、企業と人材がともに価値を高めていくという特徴があります。

人的資本経営と従来の人材戦略は、人材の捉え方に違いがあります。人的資本経営において、人材は価値を生み出す「人的資本」として捉えられます。それに対して従来の人材戦略では、人材をコスト管理の対象である「人的資源（リソース）」として捉える傾向にあります。

日本企業ではこれまで、終身雇用や年功序列の制度のもとで、優秀な人材をいかに長期間にわたり囲い込むかが人材戦略の焦点となっていました。一方、近年は人的資本への投資が企業の成長につながるという考え方のもとで、人材の育成・配置・評価を戦略的に展開する動きが加速しています。その際、人事ご担当者さまの感覚や経験に加え、人材データの収集・分析を通じて客観的な意思決定を行うことも、人的資本経営の特徴の一つです。

市場では「第4次産業革命」と呼ばれる技術革新が進むにつれて、製品・サービスの性能や価格で独自性を打ち出して差別化することが難しくなっています。こうした経営環境において企業価値を高める上で、これまで以上に「人」の価値が重要となっています。企業が新たな価値を創造し、継続的にイノベーションを起こすためにも、長期的な人的資本への投資が不可欠です。

近年は少子高齢化による労働力の減少や、働き方の多様性の高まりなどを理由に、個人の能力や事情へ柔軟に対応できる雇用モデルが求められるようになりました。社会では、外国人労働者や非正規雇用者が増加するほか、リモートワークが普及し、働き方や人材の多様化が急速に進んでいる状況です。従来のように人材を一律で管理する手法では対応が難しくなっています。

人的資本投資に取組む企業は、投資家からの評価が高まる傾向にあります。近年は投資判断へ向けて企業価値を評価する際に、企業の有形資産だけでなく無形資産にも注目する投資家が少なくありません。たとえば、企業の人的資本・知的財産・ブランド力などが無形資産の例として挙げられます。人的資本経営は投資対象としての企業の価値を高めると考えられています。

人的資本経営は、国内に限らず海外のビジネスシーンでも重要性が高まっている状況です。国際的には、「環境・社会・ガバナンス（ESG）」の観点で企業を評価するESG投資が広がり、従業員の成長や幸福に関する取組みも評価対象となっています。また、SDGsでは持続可能な経済成長へ向けて「働きがいも経済成長も」という目標が掲げられ、各国の企業がアクションを求められています。

デジタル技術の進展で多くの企業がDX推進に取組む中、定型業務の自動化が進み、人間にはより創造的で価値の高い仕事が求められるようになりました。従業員一人ひとりの強みや創造性をいかに引き出すかが企業の成長に影響を与えます。こうしたDX時代だからこそ、従業員の価値を最大限に活かす人的資本経営が注目されています。

日本では、2022年に内閣官房の非財務情報可視化研究会が「人的資本可視化指針」を公表し、人的資本に関する情報開示の枠組みが整備されました。また、2023年1月の内閣府令改正では、2023年3月31日以後に終了する事業年度にかかわる有価証券報告書から、「人的資本に関する情報」の開示が義務化されています。こうした国による後押しで、企業が人的資本経営へ取組む必要性がますます高まっています。

【参考】「人的資本可視化指針」（非財務情報可視化研究会） 
https://www.cas.go.jp/jp/houdou/pdf/20220830shiryou1.pdf

【参考】「企業内容等の開示に関する内閣府令」等の改正案の公表について」（金融庁） 
https://www.fsa.go.jp/news/r4/sonota/20221107/20221107.html

人材への積極的な投資により従業員の能力が高まり、生産性向上の効果が期待できます。リスキリングやダイバーシティ推進の取組みによって、組織に多様な視点や知見がもたらされ、ビジネスモデルの変革やイノベーションの創出につながります。

企業が人材へ投資することで、従業員が成長の機会を得やすくなり、会社への帰属意識や仕事のモチベーションを高められます。これにより従業員エンゲージメントの向上や、人材の定着率向上などの効果が期待できます。

人的資本経営の一環として、社内の人材情報を可視化することで、従業員の適性やスキルを活かした戦略的な人材配置を実現できます。一人ひとりが能力を発揮できる適切な配置により、パフォーマンスを向上させたり、人材開発のためにスキルアップを促したりすることが可能です。

人的資本経営に取組む企業は、ステークホルダーからの評価が高まります。社会的信頼や市場での付加価値を高められるため、企業ブランドや採用力の強化にも効果的です。労働市場ではイメージの向上により優秀な人材を確保しやすくなります。

前述したように、人的資本経営は近年投資家から注目を集める経営手法です。人的資本経営への取組みや外部への情報開示を強化することで、投資家からの評価を高め、企業価値の向上が期待できます。企業の成長戦略として有効です。

人的資本経営に取組む企業に対して明確な開示事項の基準は存在しないものの、投資家や株主など社内外の関係者からは一定の開示情報が期待されています。企業側には、自社の経営戦略と人材戦略の関係性を明らかにするとともに、実現へ向けた取組みの説明が求められます。その際は、人的資本が企業の価値創造にどうかかわるかを、定量的な指標（KPI）を用いて開示することが重要です。

2023年3月以降、上場企業には有価証券報告書において人的資本に関する「戦略」「指標および目標」の開示が義務づけられました。そこでは、「女性管理職比率」「男性の育児休業取得率」「男女間賃金格差」の3項目が必須の記載事項となっています。義務化にともない、上場企業はこれらの開示項目の情報を提供する必要があります。

【参考】「企業内容等の開示に関する内閣府令」等の改正案の公表について」（金融庁） 
https://www.fsa.go.jp/news/r4/sonota/20221107/20221107.html

旭化成株式会社では、経営戦略に必要な人材の量と質の洗い出しを毎年行い、M&Aや社外への投資などの多様な手段で人材の充足を図っています。また、同社は独自のエンゲージメント調査を実施し、従業員と組織の双方の成長をめざして職場づくりへ取組んでいます。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p6~p9 
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

伊藤忠商事株式会社は、企業価値に直結する人材戦略を整理した上で、戦略目標ごとに施策と成果の情報開示を行っています。また、同社では人的資本投資のKPIと施策の開示にも取組み、能力開発に充てた時間や費用、エンゲージメントサーベイスコアなどの進捗把握に努めています。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p14~p17 
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

花王株式会社では、多様な人財が能力を発揮できる組織風土を重視しています。同社は「D&I視点の人財開発」を推進し、女性や障がいのある社員の活躍を促すために具体的なアクションプランと目標を明確化し、多様な人材の登用と活躍を推進しています。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p26~p29 
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

キリンホールディングス株式会社では、社会課題の解決によって企業の経済的価値の向上を図る「CSV（Creating Shared Value）」の考え方を基軸とした経営を行っています。また、持続的な成長を実現するために従業員エンゲージメントを重要成果指標とし、役員報酬にも反映させています。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p30~p33 
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

株式会社サイバーエージェントは、継続的な社員のリスキリングによって事業領域拡大を実現しています。また、成長事業分野の重要なポジションに新卒・若手社員を抜擢することで、積極的な成長機会の提供に取組み、年齢・役職・部門を超えて挑戦できる風土を醸成しています。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p38~p41 
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf

ソニーグループ株式会社では、個の多様性を最大限に活かすために、人事戦略を「個を求む」「個を伸ばす」「個を活かす」という3つの軸で体系化しています。また、同社では事業間の特性の違いに応じて、各事業のCHROが人事運営をリードし、事業の多様性に応じた人事運営に取組んでいます。

【出典】経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書　～人材版伊藤レポート2.0～　実践事例集」p46~p49 
https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinteki_shihon/pdf/report2.0_cases.pdf