人材育成計画とは？立て方やポイントを解説

まずは、自社の「現在地」を正確に把握することからはじめます。企業の経営理念や中期経営計画、事業戦略を確認し、会社がめざす方向性を再認識しましょう。その上で、現状の組織課題を洗い出します。たとえば、「次世代のリーダーが育っていない」「DX推進に必要なデジタル人材が不足している」「若手の離職率が高い」といった課題です。さらに重要なのが、従業員一人ひとりのスキル、経験、保有資格、キャリア志向といった人材データの分析です。理想とする組織像に対して、現在の人材構成やスキルレベルにどのようなギャップがあるのかを客観的に可視化することが、計画の出発点となります。

現状分析によって課題とギャップが明確になったら、次に「あるべき姿」としての育成目標を設定しましょう。この目標は、経営戦略や事業戦略と直結させる必要があります。たとえば、「3年後までに、データ分析をもとに戦略立案できるマーケティング人材を10名育成する」「中堅社員層のマネジメント能力を強化し、管理職候補者を年間5名輩出する仕組みを構築する」といった具体的な内容を設定します。目標は、「いつまでに」「どのような人材を」「どのレベルまで」育成するのかを、可能な限り定量的かつ具体的に設定するのがポイントです。この目標が曖昧だと、後の育成手法の選定や評価も曖昧になってしまいます。

育成目標（あるべき姿）が定まったら、その人材像と現状の従業員とのギャップを埋めるために「必要なスキル」を具体的に洗い出します。この時、スキルには業務遂行に直結する専門知識や技術（テクニカルスキル）だけでなく、論理的思考力、課題解決力、コミュニケーション能力といった、職種や役職が変わっても通用する汎用的な能力（ポータブルスキル）も含まれます役職や等級ごとに求められるスキル要件（スキルマップやコンピテンシー）を定義し、体系化するとよいでしょう。誰がどのスキルをどの程度習得しているのか、次に何を習得すべきかを明確にすることで、育成の精度が高まります。

習得すべきスキルが明確になったら、それを「どのように身につけてもらうか」という具体的な育成手法を決定します。主な手法には以下の3つがあります。

• OJT (On-the-Job Training) …職場での実務を通じて、上司や先輩が指導・育成する方法。
• Off-JT (Off-the-Job Training) …職場を離れて行う研修やセミナー、ワークショップなど。
• SD (Self-Development／自己啓発) …従業員が自主的に学習すること。eラーニングや通信教育、資格取得支援、書籍購入補助などが含まれます。

重要なのは、これらの手法を単独で採用するのではなく、育成目標や対象者のレベル、スキルの特性に応じて最適に組み合わせることです。たとえば、新入社員にはOJTと基礎的なOff-JTを組み合わせ、中堅社員には専門性を高めるOff-JTと自己啓発を促す、といった使いわけが考えられます。

人材育成計画は、策定して終わりではありません。計画に沿って施策を「実践」し、その結果を「評価」し、次の計画に「改善」するPDCAサイクルを回すことが不可欠です。計画どおりに施策が実行されているか、従業員のスキル習得は進んでいるか、行動に変容は見られるか、といった進捗を定期的に確認します。この時、研修後のアンケートやテストだけでなく、育成対象者やその上司へのヒアリング、スキルデータの定点観測などが評価の材料となります。実践した結果、もし目標達成が困難であったり、より効果的な手法が見つかったりした場合は、柔軟に計画を見直すことが重要です。環境の変化に合わせて計画自体をアップデートし続ける姿勢が、人材育成を成功に導きます。

人材育成計画の設計ステップでも触れましたが、全ての土台となるのが「現状の正確な把握」です。これが曖昧なままでは、どれだけ精緻な計画を立てても現場の実態と乖離してしまいます。

把握すべき「現状」は、二側面あります。一つ目は「企業・組織の現状」です。経営戦略に対して、現在の人材構成（年齢、役職、スキル保有状況など）が最適か、どの部分に課題があるのかを客観的に分析しましょう。二つ目は「従業員個々の現状」です。「従業員が現在どのようなスキルを持ち、どのようなキャリアを志向しているのか」「パフォーマンス評価はどうなっているのか」といった情報を集約・可視化することで、組織として育成すべき「ギャップ」がはじめて明確になります。感覚論ではなく、データにもとづいた現状把握が、計画の精度を高める第一歩となります。

次に重要なのが、「どのような人材を育成したいのか」というゴール、すなわち「めざす人物像」を具体的に定義することです。たとえば、「リーダーを育成する」というだけでは不十分です。「自部門の課題をデータにもとづいて分析し、周囲を巻き込みながらDX施策を実行できるリーダー」といった、企業の経営戦略や事業戦略と直結した具体的な人物像が求められます。この人物像を、役職や等級ごとに、求められるスキルやコンピテンシーとして定義するのが理想です。ゴールが明確であればあるほど、そこに至るまでに必要なスキルや経験が逆算され、育成施策の具体性も増します。

めざす人物像という最終ゴールが設定できたら、そこに至るまでの道のりを「段階的な目標（スモールステップ）」に分解するのがポイントです。高い理想を掲げても、ゴールがあまりに遠いと、従業員は何から手をつければよいかわからず、モチベーションの維持が困難になる場合があります。たとえば、「3年後に管理職登用」という最終目標に対し、「1年目はプロジェクト管理の基礎知識を習得し、小規模案件のサブリーダーを経験する」「2年目は中規模案件のプロジェクトリーダーとしてメンバーの指導を行う」といったように、現実的に達成可能な中間目標を設定します。従業員が自身の小さな成長や成功体験を積み重ねられるように設計することで、主体的な学習意欲を引き出し、着実なスキルアップを後押しすることにつながります。