年功序列を廃止するには？移行先となる制度の選択肢と円滑な移行手順

かつての経済成長期においては、人材が長く勤めることで社内の業務ノウハウが蓄積され、企業の利益へと直接つながる構図でした。しかし、現代はデジタル化や市場ニーズの変化が激しく、数年前の正解が「今」に通用するとは限らなくなっています。また、勤続年数が長いという事実だけでは、新しい課題に対する解決能力を測ることは難しいという見解も徐々に生まれています。若い世代が持つ最新のデジタルの知識や柔軟な発想が、ベテラン従業員の経験を上回る成果を生み出す場面も存在するでしょう。今後の企業成長には、年齢にかかわらず現在の事業貢献度を正当に評価する仕組みが求められます。厚生労働省の就労条件総合調査でも、基本給の決定要素として「職務・職種など仕事の内容」を重視する企業の割合が高く、賃金制度の改定においても「職務・職種などの仕事の内容に対応する賃金部分の拡大」を選ぶ企業が最も多いことが示されています。

• 参考:

  令和６年就労条件総合調査　結果の概況｜厚生労働省

能力が高く意欲のある従業員ほど、自身の成果に見合った適正な評価や処遇を求める傾向があると言われています。年功序列の環境下では、どれだけ優れた実績を残しても、年齢が若いというだけで給与や役職が上がらないケースも見られました。この状況が続けば、優秀な人材は自らの実力を正当に評価してくれる他社へと流出しかねません。採用競争が激化する昨今において、有望な人員の離職は企業にとって大きな痛手の一つと言えます。従業員がやりがいを持って働き続けられる環境を整えるためには、年齢の壁を取り払い、成果や役割に応じた処遇を用意することが求められるのです。

• 参考:

  厚生労働省「令和６年雇用動向調査結果の概況」

勤続年数に比例して給与や役職が上がる仕組みは、従業員に「長く働くほど報われる」という安心感を与えやすいです。将来の生活設計が立てやすくなるため、短期的な待遇差を理由とした転職が起こりにくく、離職率の低下にもつながるでしょう。企業側にとっても、採用や教育にかけたコストを長期間で回収しやすいため、人材投資のリターンを高めやすい点は大きな利点の一つと言えます。

年齢や勤続年数という客観的な基準で序列が決まるため、評価をめぐる社内政治や不要な競争が起こりにくくなると考えられます。役割分担や指揮命令系統が自然と定まり、組織としての意思決定も円滑に進みやすくなるでしょう。成果を過度に競い合う環境ではないため、同僚同士の協力関係が築きやすい点も特徴の一つと言えます。チーム全体で業務を進める文化が根付き、心理的安全性の高い職場づくりにも寄与するでしょう。

短期的な成果ではなく、長い時間をかけて人材を育成する文化が根付きやすいのも年功序列の強みです。若手には十分な学習期間が与えられ、ベテランは後進の指導に時間を割く余裕を持てることが多いです。熟練の技術や暗黙知は一朝一夕には身につきません。数年、時には十数年をかけて継承されるノウハウを組織資産として蓄積できることは、製造業や専門職の多い企業にとって特に大きなメリットの一つと言えるでしょう。

年齢や勤続年数ではなく、担当する役割の大きさや実際の成果によって給与が決まる仕組みは、従業員の努力を促す動機付けにつながります。自分がどのような成果を出せば評価されるのかが明確になるため、日々の業務に対する姿勢が積極的なものへと変わるきっかけになるでしょう。従業員は自ら考えて行動するようになり、組織全体の生産性向上にも寄与するはずです。長くいるだけで給与が上がる環境では失われがちな、挑戦する風土を取り戻す土台になると言えるでしょう。

実力主義や役割をベースとした制度では、入社数年の若手であっても、重要なプロジェクトのリーダーや管理職に登用しやすくなります。高い能力を持つ従業員にとって、年齢に縛られずにキャリアを築ける環境は魅力的と言えるでしょう。自分の実力が認められ、裁量のある仕事を任されることは、エンゲージメント向上にもつながると考えられます。優秀な人材が他社へ流出するのを防ぎ、自社で長く活躍してもらうためのリテンション施策として機能する効果も期待できるのです。

成果や役割にもとづく制度へ移行することで、給与は「在籍年数」ではなく「会社への貢献度」に連動する仕組みへと転換できます。高い成果を上げた従業員にはより手厚く、期待役割に届いていない従業員には相応の水準で報いる、といったメリハリのある配分が可能になります。結果、限られた人件費の原資を、事業成長を牽引する人材や重点領域へ戦略的に振り分けられるようになるでしょう。人件費を「固定費」から「戦略的な投資」へと位置づけ直せる点が、制度見直しの大きな価値の一つと言えるでしょう。

役割等級制度は、従業員が担う役割のレベル（責任の重さや影響範囲）に応じて等級を定める仕組みです。職務内容を厳密に固定しないため、状況に応じた柔軟な人員配置がしやすいという特徴があります。日本企業に古くからある職能資格制度（人に等級をつける仕組み）と、職務等級制度の中間的な性質を持つ制度と言えるでしょう。変化の激しい環境下でも、期待される役割を果たしているかどうかで評価できるため、チームでの協働が多い企業に適しています。

職務等級制度は、職務そのものの価値を評価し、その価値に応じて等級や処遇を決定する考え方です。欧米で主流のジョブ型雇用と親和性が高く、職務記述書を作成して業務の範囲と責任を明確に定義します。年齢や社歴に関係なく、そのポストに就いている人が規定の給与を受け取ります。専門的なスキルを持つ人材を中途採用する際や、特定の分野でプロフェッショナルを育成したい場合におすすめです。ただし、業務内容が変わらない限り昇給しにくいため、ポストの空きがないとキャリアアップが停滞しやすいという側面もあります。

成果主義は、達成した目標や数字にもとづいて報酬を決定する制度です。年齢やプロセスを問わず、会社への直接の貢献度がそのまま評価に直結するため、従業員の競争意識を高める効果があります。個人の裁量が大きく結果が数字で明確に表れる職種に導入しやすい制度と言えるでしょう。一方で、目標設定の妥当性や、外的要因による業績変動をどう評価に組み込むかといった、運用面での高いスキルが管理職に求められます。

人事制度の見直しは、単なる給与計算のルール変更ではありません。新しい評価基準で求められる能力を、従業員がどのように身につけていけばよいのかという育成の仕組みも同時に用意する必要があります。評価制度と研修プログラムやキャリアパスを連動させる作業は、社内の担当者だけでは全体最適を図るのが困難な場合があります。専門家の知見を借りることで、現状の分析から制度設計、移行のロードマップ策定まで、一貫性のある人材育成の基盤を構築しやすくなるでしょう。

人事制度を設計しても、現場で実際に部下を評価する管理職のスキルが不足していれば、制度は機能しにくくなります。評価者の主観や偏見が入り込むと、従業員の不満は以前よりも大きくなりかねません。専門家に依頼することで、新制度の目的理解や、適切な目標設定、フィードバックの面談手法などを学ぶ管理職向けのトレーニングを実施できると考えられます。制度を作るだけでなく、制度が現場で正しく運用され、組織の文化として定着するまでの伴走支援を受けられることは大きな安心材料の一つと言えるでしょう。